Luottamuspääoma heikkeni

Nokian johtamiskulttuurista kirjan kirjoittanut entinen nokialainen Anne-Liisa Palmu-Joronen on kuvaillut, kuinka jatkuvan epävarmuus heikentää luottamuspääomaa, jonka turvin ihmiset voivat elävää turvallista ja vähemmän stressaavaa elämää.

Kun luottamuspääomaa katoaa, ihmiset käyttävät energiaa itsensä suojaamiseen. Samalla yhteisöllisyys heikkenee, Palmu-Joronen kuvailee. Tämä ilmiö kävi ilmi myös tähän blogiin haastateltujen kertomuksista. Yhteisöllisyyden muretessa työntekijät alkavat kilpailla keskenään. Tämä johtaa työyhteisön sisäisiin peleihin, jotka kuluttavat ihmisten välistä luottamusta.

Alkoi kyräily, hyvä fiilis ja tekeminen hävisivät. Kilpailu talon sisällä oli kovaa ja ihmiset taistelivat omien paikkojensa puolesta -Heli

Omien asemien varmistelu ja keskinäinen kilpailu eivät voi olla vaikuttamatta organisaation toimintakykyyn ja ihmisten motivaatioon.

Organisaatioviidakon Selviytyjät-kilpailu

Tuntuvat väenvähennykset alkoivat näkyä yrityskulttuurissa. Organisaatioviidakon omassa Selviytyjät-kilpailussa täytyi pystyä todistamaan, että omasta osaamisesta on hyötyä koko joukkueen kannalta. Muuten soihtu sammutettaisiin ja olisi tullut aika lähteä. Kiristyvä keskinäinen kilpailu hiipi jäytämään koko organisaation työilmapiiriä.

Edes kehityskeskustelussa saadut henkilökohtaiset huippuarviotkaan eivät välttämättä taanneet töiden jatkumista, jos sattui kuulumaan lakkautettavaan yksikköön tai juuri oma tehtävä oli lakkautettavien listalla.

Huonolla tuurilla yt-neuvottelut osuivat kohdalle aina uudestaan: työnhakukurssilla eräs kollega kertoi kokeneensa ne nyt kahdeksannen kerran.

Muutosväsymys otti vallan

Kun mylläkkää oli jatkunut jo useamman vuoden, muutosväsymys alkoi näkyä henkilökunnan keskuudessa. Koskaan kun ei tiennyt, milloin tai mikä seuraavaksi muuttuisi tuoden ehkä taas uuden yt-neuvottelukierroksen mukanaan.

Nokialaiset olivat tottuneet jatkuvaan muutokseen ja organisaatiouudistuksiin jo hyvien vuosien aikana. Silloin myllerrys heitti ihmisiä todennäköisesti vain organisaation sisällä toisiin tehtäviin tai osastoille. Nyt tilanne oli toinen. Työpaikka saattoi todella olla vaarassa.

Epävarmassa tilanteessa piti toimia kahdella näyttämöllä: paitsi markkinoida osaamistaan suurella näyttämöllä, samalla vilkuilla kulisseissa vaivihkaa muualle. Kuten tuntematon kollega yt-infotilaisuuden jälkeen asian ilmaisi:

Aina pitää olla takataskussa plan B5

Laajamittaisten irtisanomisten seurauksena työmarkkinoilla alkoi liikkua yhä enemmän uutta työtä etsiviä entisiä nokialaisia ja niitä, jotka pitivät vielä toista jalkaa Nokiassa, mutta halusivat pois.

Nokialaisuus ei ollut työnhaussa enää valttikortti

Siinä missä aikaisempina vuosina Nokia-kokemus antoi työnhaussa käteen arvostetut valttikortit, nyt sen markkina-arvo alkoi rapautua. Jos samaa työtä oli hakemassa tukullinen nokialaisia, sen antoi kuvan pakon edessä töitä hakevista. Eikä epätoivo ole plussaa työmarkkinoilla.

Työhön liittyvät henkilöiden ja asiantuntemuksen vuorovaikutusketjut oli Nokialla opittu rakentamaan työyhteisön sisällä. Talon ulkopuolelle ulottuvien verkostojen suhteen esiintyi kuitenkin suurta vaihtelua.

Toisilla ulkoisia yhteistyökumppaneita oli paljonkin, mutta monilla verkostoituminen oli kuitenkin jäänyt vain yrityksen sisäiseksi. Pelkillä vanhoilla Nokia-yhteyksillä ei uudessa tilanteessa välttämättä päässyt pitkälle.

Kun työtilanteen epävarmuus alkoi valjeta, into luoda kontakteja talon ulkopuoliseen maailmaan kasvoi: nokialaisten edustus LinkedIn:issä alkoi lisääntyä tiiviiseen tahtiin. Kuten eräs haastateltava kertoo:

Laadin LinkedIn-profiilin, jota mulla ei ollut. Kävin kurssin aiheesta henkilöbrändäys työnhaussa-- rupesin sitten miettimään, että miten saan oman profiilini ja itseni tuotua esiin. Aikaisemmin sillä ei ollut väliä, mä vaan hoidin hommani. Tajusin, että mun pitää pystyä näyttämään, että mä olen joku. -Jussi

Irtisanomisuutisten myötä Nokian houkuttelevuus työnantajana heikkeni myös nuorten ammattilaisten keskuudessa: Vuonna 2014 tehdyn kyselyn mukaan it-alan opiskelijoista enää yhdeksän prosenttia halusi työskennellä Nokialla, kaupallisen alan opiskelijoista vain kolme prosenttia. (Kauppalehti 7.5.2014)

Oli markkinoitava osaamistaan talon sisällä

Ihanaa nähdä, että teitä on näin paljon täällä tänään!
- HR-asiantuntija yt-neuvotteluiden tiedotustilaisuudessa.

Kolkko nauru täytti auditorion. Yleisöä huvitti avaus, joka oli ristiriidassa tilaisuuden luonteen kanssa. Vieressäni istuva nainen sähähti: ”Tässä ei ole mitään nauramista!”. Kieltämättä paikka oli tiukka, vaikka myllerrystä oli viime vuosina riittänytkin.

Nokialaiset olivat usean vuoden ajan tottuneet siihen, että kaikki palaset olivat liikkeessä. Jos strategia ei muuttunutkaan radikaalisti, niin ainakin organisaatiolaatikot järjesteltiin uudestaan. Esimieskin vaihtui kerran, pari vuodessa. Jokainen organisaatiomuutos sai pakan sekaisin vähäksi aikaa. Kuka oikeastaan vastaakaan mistäkin? Jatkuuko tämä projekti? Onko tämä yksikkö tai meidän tiimimme olemassa vielä ensi viikolla?

Muutokset saivat organisaation odottelumoodiin. Lisää tietoa tulisi ensi kuussa, ensi viikolla, huomenna. Siinä välissä yritettiin tehdä täysillä töitä. Kun yksi muutos oli saatu läpi, saattoi alkaa seuraava. Tai se saattoi alkaa jo ennen kuin edellinen oli kunnolla saatu loppuun.

Ihmiset luokiteltiin kolmeen luokkaan

Piti olla joustava, notkea ja ketterä. Muutosvastarinta oli turhaa, se oli jo opittu vuosien varrella. Nokialaiset oppivat, että parhaiten pärjää, jos on yrittäjähenkinen, tavoitehakuinen, joustava ja ulospäin suuntautunut.

Yrittäjähenkisyyttä tarvittiin, sillä monille asetettiin tavoitteita, jotka piti saavuttaa ilman omaa suoraa vaikutusvaltaa. Silloin oli etsittävä eri osista organisaatiota ja eri puolilta maailmaa ihmiset, jotka voisivat omalla auktoriteetillaan edistää tavoitetta. Heitä kutsuttiin sponsoreiksi. Piti siis yrittäjän innolla osata myydä oma asiansa. Jotta pärjäsi Nokian kaltaisessa kilpailuhenkisessä organisaatiossa, työntekijän oli markkinoitava myös omaa osaamistaan talon sisällä:

Jos esimiehillä ja päätöstentekijöillä ei ole mitään käsitystä mitä teet konkreettisesti ja mitä hyötyä tuotat bisnekselle, niin olet vaaravyöhykkeellä. Alkuvaiheessa tuntui vähän ällöttävältä sellainen oman hännän nostaminen. Nyt myöhemmin urallani olen ymmärtänyt, että esimiehen ja hänen esimiehensä täytyy tietää mitä arvoa tuotan. -Kollega ruokalassa

Tavoitehakuisuutta tarvittiin, että saavutti tavoitteet, jotka asetettiin yhdessä esimiehen kanssa. Työntekijöiden tuli osoittaa olevansa mahdollisimman tehokkaassa kunnossa ja antaa mahdollisimman hyvä työpanos koko ajan. Arvioinnissa ihmiset luokiteltiin kolmeen luokkaan: ”poikkeuksellisen hyvin suoriutuneet”, ”tavoitteet saavuttaneet” ja ”parannusta vaaditaan”. [1]

Joustavuus ja ulospäinsuuntautuneisuus auttoivat pärjäämään ympäristössä, jossa lähimmät työkaverit vaihtuvat taajaan organisaatiomuutoksissa ja uusien projektien myötä.

Etenkin Nokian tietohallinnosta vastaavan IT-yksiön puolella työtä projekteissa. Kuhunkin projektiin poimittiin sopiva kokoonpano tarvittavien alojen asiantuntijoita eri tiimeistä. Tiimin jäsenet saattoivat edustaa useita eri kansallisuuksia ja äidinkieliä ja heidän asemapaikkansa saattoivat olla jakautuneena ympäri maailmaa monelle eri aikavyöhykkeelle Intiasta Yhdysvaltoihin. Suurin osa tiimin jäsenistä saatettiinkin kohdata vain puhelinpalavereissa.

Kellokorttia ei ollut

Seuraavassa projektissa töitä tehtäisiin taas erilaisella kokoonpanolla. Silloin olisi jälleen hitsauduttava yhteen uudeksi toimintakykyiseksi tiimiksi, tutustuttava uusiin ihmisiin ja heidän työtapoihinsa. Nokialla luotettiin työntekijöihin ja heille sallittiin myös paljon vapauksia. Tärkeintä oli, että teki työnsä – ei se, missä ja milloin töitä teki.

Etätöitä sai tehdä, eikä menemisiä ja tulemisia seurattu. Kellokorttia ei ollut. Vastineeksi odotettiin kykyä johtaa itseään. Parhaimmillaan itsensä johtaminen tarkoitti sitä, että työntekijä sai päättää oman työnsä tekemisen yksityiskohdista ja osallistua tavoitteiden asettamiseen. Pahimmillaan ihminen jätettiin yksin tilanteeseen, jossa hänellä ei käytännössä ollut mahdollisuuksia johtaa itseään.

Kun tiimimme yhdistettiin toisen tiimin kanssa, en saanut perehdytystä, vaan joka asiasta oli otettava itse selvää. Työtehtäviäkin oli hankittava itse, koska oma esimies oli uusi, eikä osannut auttaa. Kun otin asian esiin esimieheni esimiehen kanssa, tämä sanoi tuikeasti, että meidän on markkinoitava itseämme ja osaamistamme tiimin sisällä. Tekemistä on saatava sitä kautta. -Irene

Myöhemmin monet tulivat huomaamaan, että yrittäjähenkisyydestä, tavoitehakuisuudesta, joustavuudesta, ulospäin suuntautuneisuudesta ja kyvystä johtaa itseään saattoi olla hyötyä myös tilanteessa, jossa työntekijä havaitsi olevansa menettämässä työpaikkansa.

_______________________________

[1] Palmu-Joronen

Päivät täyttyvät spekuloinneista

Nokialla, kuten monissa muissakin pörssiyrityksissä, on 2000-luvulla siirrytty jatkuvan muutoksen kulttuuriin. Muutoksen kyllästämässä yritys- ja työilmastossa uudet muutoksen tuulet puhaltavat usein jo silloin, kun edellisten uudistusten toteuttaminen on vielä kesken.

Jatkuvan muutoksen kulttuurissa on unohdettu, että vaikka ihmiset tarvitsevat haasteita kehittyäkseen, niiden vastapainoksi tarvitaan riittävää vakautta. Ilman vakautta ihminen alkaa suojautua ja varmistella asemiaan. Alkaa tuntua siltä, että on mahdoton saavuttaa itselle merkityksellisiä tavoitteita. Jos ihminen kokee, että ei saa tehtyä asioita kunnolla ja loppuun asti, työn palkitsevuus heikkenee ja työmotivaatio laskee[1]

Kukaan ei muista tukea organisaatioon jääviä

Tieto alkavista yt-neuvotteluista jähmettää organisaation toimintaa. Päivät täyttyvät spekuloinneista ja peleistä: kuka saa lähteä, kuka saa jäädä. Projektit jämähtävät.

Se, keneltä pitäisi saada vastauksia, ei myöskään tiedä, missä itse on kuuden viikon kuluttua, kun yt-neuvotteluiden määräaika on umpeutunut. Tilanne ei välttämättä rauhoitu senkään jälkeen, kun on saatu tietää, ketkä lähtevät ja ketkä jäävät.

Organisaatioon jäävien työmäärä lisääntyy, eikä heidän tukemistaan välttämättä muisteta tai sille ei liikene aikaa. Esimiehellä on usein kädet täynnä tekemistä poislähtevien irtisanomisprosessien kanssa. Kuitenkin myös työpaikassaan jatkavat tarvitsisivat tukea muutostilanteessa.

[1] Aro 2006

Pelin henki muuttui

Sanna Joensuu on väitöskirjassaan kuvaillut William W. Whiten klassista käsitettä psykologinen sopimus. Se tarkoittaa sanattomia sopimuksia, joiden työntekijät uskovat määrittelevän heidän ja työnantajan välistä suhdetta.

Vanhaan, pitkään vallalla olleeseen sopimustyyppiin kuului käsitys, että työntekijä teki kovasti töitä ja sitoutui organisaatioon. Vastapalveluksena työntekijä odotti saavansa hyvän työn hyvällä palkalla ja käytännössä elinikäisen työsuhteen.

Älä odota kultakelloa

Uutta, postmodernia sopimustyyppiä leimaavat muutokset, turvattomuudentunne ja epävarma työmarkkinatilanne. Kultakelloa 30 vuoden palveluksesta on turha enää odottaa.

Nokialla vallitsivat pitkään vanhan sopimustyypin mukaiset säännöt. Työpaikkaa saattoi pitää melko varmana. Työntekijät olivat uskollisia ja sitoutuneita työantajaansa.

Nokiallakin siirryttiin kuitenkin IT-alan tyypillisiin pelisääntöihin. IT-alan postmoderneissa, jälkiteollisen ajan pelisäännöissä työnantaja ei lupaa työpaikan olevan elinikäinen, eikä työntekijä lupaa uskollisuutta. Kumpikin osapuoli hyväksyy sen, että muutos, epävarmuus ja välinpitämättömyys toista osapuolta kohtaan kuuluvat pelin henkeen.

Työnantajan ja työntekijän välinen psykologisen sitoutumisen heikkeneminen alkoi näkyä entistä selvemmin:

Nokian ylintä johtoa oli kerran luottamusmiesten vieraana. –- Kallasvuo sanoi meille, että jos ei sitoutuminen kiinnosta, niin sitten pitää miettiä onko tämä oikea paikka. Sanoin ääneen, että uskotko todella, että ihmiset sitoutuvat tähän firmaan, vaikka firma ei sitoudu ihmisiin. Firma potkii jatkuvasti päähän yt-neuvotteluilla. -Rea

Tekemisen meiningistä vauhdin hiipumiseen

Nokian työntekijöitä ihailtiin ja kadehdittiin
2000-luvun alkupuolella. Nokia pysyi vuodesta toiseen vastavalmistuneiden korkeakouluopiskelijoiden tavoitelluimpana työpaikkana. Kauppalehden mukaan huippuvuosina Nokialle halusi töihin 45 prosenttia kaikista kaupallisen, teknisen ja it-alan opiskelijoista.

Yrityksestä oli vuosituhannen vaihteessa kasvanut muutamassa vuodessa kansainvälinen menestystarina, työntekijöiden määrä lisääntyi ja Nokialla työskentelyä arvostettiin.

Muutosta oli ilmassa jo vuoden 1988 henkilöstölehdissä

Hyvinä kasvun vuosina innokkaille tarjottiin ja löytyi kosolti mahdollisuuksia Nokialla: urakehitys oli joutuisaa, koulutuksiin pääsi ja työntekijöiden kehittymiskykyyn luotettiin. Jos kunnianhimoa riitti, vastapalkatusta spesialistista saattoi edetä nopeasti senior spesialistiksi, manageriksi ja siitä yhä eteenpäin.  

Kilpailijat ohittivat

 

Matkapuhelimien läpimurron ja nopean yleistymisen vuosina laitteiden kysyntä oli niin kovaa, että tehtailla oli vaikeuksia saada tuotettua tarpeeksi puhelimia kyllin nopeasti. Tilanne vaati tuotantoprosessien hiomista entistä tehokkaammiksi.

 

Kilpailijat olivat kuitenkin jo kirimässä ylivoimaisen markkinajohtajan etumatkaa kiinni. Kun vuonna 2008. Nokian markkinaosuus älypuhelimissa oli ollut yli 40 %, vuoden 2013 alkupuoliskolla se oli enää vaivaiset 3 %. Samsung ja Apple ohittivat Nokian liput liehuen. Vuonna 2012 Samsung päätti Nokian 14 vuoden valtakauden maailman suurimpana matkapuhelinvalmistajana. [1]

Matkapuhelinjätti havahtui laskeviin myyntikäyriin: kuluja oli karsittava ja väkeä vähennettävä eri keinoin. Tunnelma firmassa muuttui. Vuoden 2008 lopulla Nokia tarjosi vapaaehtoista irtisanoutumiskorvausta tuhannelle työntekijälle, jotka olivat olleet firmassa yli 15 vuotta. Lähtijöiden löytyminen ei ollut vaikeaa. Kaikki halukkaat eivät ehtineet mukaan:

Olin loman aikana tehnyt päätöksen tarttua lähtöpakettiin. Kun palasin lomalta töihin, kuulin paketin jo sulkeutuneen. Tuhat vapaaehtoista lähtijää oli jo ilmoittautunut. Myöhästyin.

Vapaaehtoisesti lähteminen ei pian kuitenkaan enää riittänyt henkilöstökulujen vähentämiseksi. Väkeä oli alettava toden teolla irtisanoa. Yt-neuvottelut alkoivat seurata toisiaan yhä taajempaan tahtiin. Väki vähenikin todella ripeästi. Kun vuonna 2007 Nokia kokonaisuudessaan työllisti Suomessa keskimäärin 24 698 henkeä, vain kuusi vuotta myöhemmin, toukokuussa 2013, näistä kotimaan työntekijöistä jäljellä oli enää alle puolet, 10 900, kertoi Talouselämä.

Nokian kriisivuosina Suomen yksiköistä lähti kaikkiaan yli 21 300 henkilöä, joiden joukossa oli niin tuotantotyöntekijöitä, markkinoinnin ja myynnin asiantuntijoita kuin ylintä johtoakin. [2]

Vuonna 2013 Nokia myi matkapuhelinliiketoimintansa Microsoftille.

Vuoden 2020 lopussa Nokialla oli Suomessa 6000 työntekijää.

Etla julkaisi tammikuussa 2021 tutkimuksen, jossa tarkastellaan vuosina 2009–2014 Nokiasta lähteneiden henkilöiden myöhempää työuraajonka mukaan Peräti 77 prosenttia on löytänyt uuden työpaikan. Työttömänä on tällä hetkellä vajaa 10 prosenttia. Myös haastateltujen irtisanominen osuu tuohon saman aikaväliin.
______________
[1]Bloomberg.com, Quartz.com

[2] Etla